El neuroliderazgo, una herramienta de administración que conecta la neurociencia con las prácticas organizacionales, para transformar la efectividad del liderazgo.
Pensar diferente, en lugar de pensar más fuerte. Comprender la dimensión social del área del trabajo, como un eje transversal de la administración. Minimizar los niveles de estrés y frustración para garantizar la innovación.
Todos estos son algunos de los elementos fundamentales para el neuroliderazgo, un término acuñado por el Dr. David Rock, director del NeuroLeadership Institute, en su intención de construir una nueva aproximación científica al desarrollo del liderazgo.
De esta cuenta se aplicaron descubrimientos realizados por la neurociencia a campos como el desarrollo de liderazgo, entrenamiento de gestión, gestión del cambio, educación, consultoría y coaching.
Se intenta comprender el cerebro de los líderes, para que ellos puedan liderar sus propios cerebros, los cerebros de los trabajadores de la empresa, e incluso los cerebros de sus consumidores.
Liderar cerebros no es manipularlos, es comprenderlos. Recordemos que se trata de una comprensión más profunda del comportamiento humano, porque las empresas operan y se sustentan con base en el comportamiento de sus trabajadores.
Con la comprensión del comportamiento de los trabajadores de todos lo niveles, el neuroliderazgo ofrece nuevas perspectivas para áreas tales como toma de decisiones, resolución de problemas, regulación de emociones, colaboración y trabajo en equipo, así como facilitar los proceso de cambio.
Principios del Neuroliderazgo
Christian E. Elger, de la Universidad de Bonn y reconocido autor alemán de neuroliderazgo, señala estos 7 principios:
- El sistema de recompensa es el detonante clave
- La cooperación está mentalmente programada
- La información influencia nuestras expectativas y comportamiento
- Cada cerebro es distinto
- No hay hechos sin emociones
- La experiencia dirige nuestro comportamiento
- Las situaciones pueden desarrollar su propia dinámica
Por su parte, Andy Habermacher, experto en neurociencia en negocios, agrega a lo anterior su propia lista de anotaciones, desarrollada en su trabajo de investigación junto a varios neurocientíficos:
- El cerebro es estructurado
- El cerebro está enfocado en la supervivencia
- Al cerebro le gustan las recompensas
- El inconsciente es inmensamente más poderoso que el consciente
- Las emociones son una parte integral del cerebro
- Las experiencias impulsan nuestro comportamiento
- El cerebro es un gran simplificador
- El cerebro se comporta lógicamente a nivel interno, lo que puede parecer ilógico externamente
Ninguno de los dos autores se atreve a afirmar que estas listas son exhaustivas o únicas, sino que presentan algunos parámetros generales con los que trabajar.
Al final un líder que aplique el neuroliderazgo comprenderá esto, pero irá más allá, tendrá la capacidad de conocer lo que ocurre en el cerebro humano en cada situación, para desarrollar estrategias para afrontarlas de mejor manera.
Apuntes de la neurociencia sobre el cerebro en el ámbito laboral
Desde que el Dr. Rock acuñara el término neuroliderazgo, se han llevado a cabo varios estudios sobre el funcionamiento del cerebro humano en el ámbito laboral. Entre estos se cuenta uno realizado por el Departamento de Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva de la Universidad de Case Western Reserve.
Otro estudio fue desarrollado por un equipo de investigadores de la Universidad del Estado de Arizona. Uno más, liderado por Roderick Gilkey, profesor de Administración y profesor asociado de Psiquiatría en la Universidad Emory.
Entre las observaciones que estos estudios han hecho se encuentran las siguientes:
Las fechas de entrega
Mientras la creencia popular es que las fechas de entrega ayuda a enfocarse y lograr hacer el trabajo, no ocurre así.
Una fecha de entrega, sobre todo aquellas apretadas, aumenta los niveles de urgencia y estrés. Las áreas del cerebro que muestran mayor actividad en estas situaciones son las que utilizamos para la resolución de problemas, pero no las zonas asociadas a las ideas originales.
Es decir, mientras más estresante sea la fecha de entrega, menos apertura tendrá nuestro cerebro ante aproximaciones novedosas al problema, la innovación queda relegada.
Claro que pensar en desechar las fechas de entrega límite es irreal para las empresas, los líderes deben entonces trabajar en reducir los niveles de estrés, para que puedan acceder a las partes creativas del cerebro, aún bajo presión.
La incertidumbre
En cuanto una persona siente que su trabajo o el futuro de la compañía está en riesgo, las malas decisiones aparecen. Esto sucede porque la incertidumbre laboral activa las zonas cerebrales asociadas a la ansiedad y el disgusto.
En situaciones de incertidumbre, el 75% de las personas erróneamente predecirán desenlaces negativos. En consecuencia, actuarán movidos por el miedo y la ansiedad, generalmente tomando decisiones equivocadas.
Para los líderes, la incertidumbre no es algo que puedan evitar completamente, lo que sí pueden hacer traerla hacia el plano consciente. Una estrategia de coaching que ha resultado útil, es ayudar a los líderes a entender que las decisiones no tienen que ser finales, pueden evaluarse y modificarse en el futuro.
Más allá de lo hechos
Muchas veces es reverenciado el tipo de líder que es capaz de tomar decisiones rápidas y frías, basándose en datos y hechos. La neurociencia ha dejado al descubierto que los mejores líderes parecen apoyarse en las emociones más que en simplemente la lógica.
El estudio conducido por el profesor Gilkey, solicitó a ejecutivos de mandos medios analizar escenarios laborales y desarrollar estrategias, mientras se monitoreaba su actividad cerebral por medio de resonancia magnética funcional.
La expectativa era ver actividad en la corteza prefrontal, donde el cerebro planifica y lleva a cabo el razonamiento lógico. Y sí, hubo actividad, pero en menor medida que en las zonas del cerebro destinadas al pensamiento social y emocional. Mientras más experto el sujeto de estudio, mayor era la actividad en esas zonas.
Recordemos que los seres humanos tenemos todo un mecanismo de toma de decisiones muy eficiente, que en lugar de atravesar por una serie de razonamientos, se va directamente a examinar los aprendizajes obtenidos por medio de las experiencias, la memoria y las emociones, como señala la teoría de los marcadores somáticos. No se trata de ignorar los hechos, sino de encontrar la sinergia entre la lógica y las emociones.
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Líderes positivos
Un líder no se limita a tomar decisiones, también debe inspirar a otros. El estudio realizado por la Universidad de Case Western Reserve, estudió la actividad cerebral de sujetos, mientras estos recordaban sus interacciones con líderes efectivos.
Se activaron las áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social y las emociones positivas. Los líderes más efectivos eran capaces de motivar alentando y recompensando, mientras establecían fuertes vínculos emocionales y brindaban sentido de propósito a los empleados.
Al estudiar el cerebro de los líderes, los investigadores de la Universiad del Estado de Arizona, descubrieron que los más efectivos eran aquellos que además de tener una visión clara de su estrategia, eran capaces de transmitirla eficientemente a sus equipos.
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Calificar empleados
Enfrentar a los empleados con evaluaciones de rendimiento que terminan con etiquetas como “cumple con las expectativas”, disuaden la colaboración y alimentan las ansiedades de éstos. Cuando las calificaciones incluso son numéricas, los empleados sienten que su trabajo y esfuerzo de todo un año se reduce a un número, bajando la moral.
El asunto se encuentra en que muchas de estas calificaciones suelen ser subjetivas por parte del gerente o líder que evalúa.
De acuerdo con el NeuroLeadership Institute, los colaboradores contribuyen menos después de recibir una calificación inesperadamente baja. La sensación de malestar puede durar por meses. Las calificaciones también generan una tensión entre colaboradores, activando la competencia y desalentando el trabajo en equipo.
Una aproximación más personal por parte de los líderes, puede ser más efectiva. De esta manera se le muestra a los empleados que son apreciados por la empresa, les provee de dirección y formas en las que pueden mejorar. Además elimina la ansiedad ante las evaluaciones de rendimiento.
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El dinero no es el único motivador
Por supuesto que los incentivos económicos son fuertes motivadores para la conducta, sin embargo no son lo único, muchas veces, ni siquiera se trata de lo más importante.
La equidad social y las conductas de cooperación dentro del ámbito laboral también deben ser tomadas en cuenta. Los resultados en el trabajo pueden ser influenciados en gran medida por la relación satisfactoria con los compañeros.
El recibir un trato justo activa las mismas zonas de recompensa en el cerebro, que cuando se reciben incentivos económicos. Esto se debe en gran medida porque el espacio laboral tiene necesariamente una dimensión social.
La exclusión y el rechazo en el ambiente laboral, activa en el cerebro las mismas zonas que el dolor físico. Esta zona también está encargada de monitorear conflictos y detectar errores, enviando señales de alerta a la corteza prefrontal, encargada de la resolcuiòn de conflictos.
Una situación de este tipo, interviene en la habilidad para pensar con claridad, innovar y tomar decisiones eficaces, generando estrés e incertidumbre.
Un líder debe ser capaz de alentar el trabajo en equipo, establecer tratos justos para todos por igual e integrar equipos, mientras transmite su visión de forma clara e inspira. De esta forma las empresas pueden incrementar los niveles de retención de personal y disminuir el riesgo y costos asociados con la rotación.
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